怎样才能降低创业失败的机率 首次创业注意什么?

怎样才能降低创业失败的机率 *次创业注意什么?如何才能降低创业失败的机率?下面3158小编带来**VC Mark Suster的文章，帮助大家分析创业失败的原因，降低失败机率，欢迎阅读。

创业是九死一生的事情，无论是技术行业还是别的行业都是如此。在我们这个行业，我们要为那些创业的努力尝试鼓掌，因为我们知道今天的失败能为明天的成功带来经验：我们还知道，哪怕我们当中大都经历过初创企业的成败，但看东西也总有走眼的时候：“这个永远都不会有用的(就像很多说过Uber一样)”，“这个东西不**的(就像很多人说过Whatsapp或Dropbox那样)”，但总有人会做出我们认为永远都不可能的事情。

尝试不靠谱的新东西，或者甚至用(**品质和创新性的)新办法尝试别人做过的事情正是技术初创企业的动力。

但是我还是止不住在想有很多可预见的失败都是因为缺乏基本的规划。要想做出成功的公司，你*终还是要有“收入”这个东西：这个东西别人不会交给你，你得自己挣。然后还要有“毛利”，这个东西代表的是你收入的品质。替航空公司卖一张500美元的机票然后拿到5美元提成(1%毛利率)跟卖掉自己的一款500美元的软件(毛利大于90%)是不一样的。

这些都是初创企业经济学*基本的东西—在若干领域实现正的毛利率是取得成功很低的门槛，扣减营销成本后应该还有**，这些东西我不希望再强调了。

但是今天我想讲的是如何降低创业失败的几率。当然，听了你可能还会失败，但至少因为错误的原因而失败的机率会低一些。这些建议大都可以归结为在开公司前或者**前应该先进行基本规划。从很多方面来说，由于现在开公司的成本已经如此之低，并且**也相对容易，以至于我们这个行业懒得进行基本规划了。

VC开出支票前反复琢磨的问题也应该是你自己要好好考虑的。

1、市场规模

定位小规模市场也没问题，你也许还可以做出一个对你个人来说特别有价值的利基业务。但VC大不大可能资助这类业务。所以如果你追逐的是一个利基市场想融一笔小*的话，要注意把你的成本压得很低，尽快实现现金流为正。经营亏损很大或者试图通过回收期很长的付费营销活动快速打开市场就是你的死亡之吻。而后者恰恰需要风险资本。

如果你的目标是建设一家可扩张的初创企业，你要关注大笔开支花在了什么地方，或者将要花在什么地方。这一点我喜欢用MakeSpace来举例。MakeSpace提供的是个人实物的仓储。就是说帮把你把暂时不用的东西存放起来，等你要用时再送到府上。他们会把你的东西拍成照片，然后用一个app展示给你看。好吧我们先从*基本的开始。美国市场超过250亿美元，欧洲也有同样的规模。亚洲小一点但是随着大都市环境下的财富增长发展迅速。

所以当Sam Rosen告诉我要用一个价格更低廉且服务更好的产品颠覆个人仓储时，我被吸引住了。

你有100万种办法来调研你的市场规模，同时你大概还得基本测算一下这个市场有多少是你可以获取的。我们这个行业把这成为TAM(总目标市场)，计算TAM的方法你Google一下就能找到。

我直接说好了。如果你连自己的市场会是什么样都没有考虑的话，那你不仅是懒而且根本好没有准备好创业。如果你打算做一个旅游策划网站，你的基础调研应该包括：

大家花在旅游书/指南上面的*有多少?

TripAdvisor的广告收入有多少?别的提供商又*了多少?

该行业的广告CPM(千人成本)是多少(我要不要支持广告?)?

因为我的推荐或者从我这预订航空公司、酒店或活动公司会付给我多少*?

为了获得并维持流量来支撑这些业务我需要投入多少*?

回答上述问题以及进行其他一些基础规划可以告诉你庞大的旅游市场价值在哪里，谁正在服务这个市场，你也会发现自己进入这个市场有没有可能创造一个大的商机。许多初创企业却不做这些功课，相反，他们只是推出了朋友同事一开始都很喜欢的“很酷”的产品，但是收入或者利润并不高，当然也没有办法支撑相应的成本结构。

要么你就得找到办法在市场服务欠佳的领域*到不成比例的*(就像Airbnb一样)，然后建设出一家庞大的公司。但是不进行基础调研是行不通的。同样地，在还没有理解其SEO优势以及击败对手所需的开销的前提下就想打败TripAdvisor是非常幼稚的。

2、市场结构

市场规模是重要的，但同时市场结构也一样重要。你要进入的市场(比如说音乐)是由控制了分销渠道的寡头把持的吗?还是说这个市场是“碎片化”的、没有一个人能控制得了的?这两个市场你都可以进入，但你的策略必须很不一样，我可以告诉你的是，碎片化市场更容易颠覆一些。

个个都说Salesforce.com控制了CRM市场，我告诉你，他们的市场份额还不到20%。从某种程度上来说，CRM实际上是相当碎片化的市场，但要想进入这个市场你得想出在价值链上什么地方还没有被Salesforce或者微软Dynamics统治的。

如果你看一下前面旅游业的结构—当然我们都知道酒店业是碎片化的，航空业是整合的。那如果你要为这两者中的一个开发前端的预订架构的话，可能替酒店业做要比替航空业做更**。在航空业如果有两三家重要的公司不带你玩的话你就很难做出有价值的用户体验(注：比如说去哪儿在去年*后一天遭多家航空公司封杀就是例子)。要想成功你还得想办法把Kayak之类有品牌影响和技术资产的对手拉下马。但是Airbnb不是这种玩法，它的成功在于为疲于付太多*给酒店的旅游者释放了一个全新的存货市场，同时为想要*点外快以实现收支相抵的一批人提供了机会。

如果你看看前面提到过的仓储市场，你会发现*大的玩家Public Storage尽管销售收入大概有24亿美元，但是掌握的市场份额还不到10%。实际上前5名加起来也还不到25%。仓储被认为是“高度碎片化”的市场，这意味着新的进入者获得发展势头会更容易些，如果产品/服务/体验设计得当的话。

这一点正是MakeSpace在核心市场发展迅速的原因：纽约、芝加哥、华盛顿特区，在这些地方他们都可以上门收货，你根本就不用过去看，而且他们给出的价格还比既有者的更低，因为他们是集中放置的，所以基础设施成本更低。Sam甚至在决定开发1.0版的软件和我们在他推出产品后决定投*之前就已经做过这些分析。

推向市场1年之后，MakeSpace一直在迅速增长，我们*大的问题是CAC(客户获取成本)而不是回收期(什么时候能把营销投入回收)和LTV(客户终身价值)。那些指标也是好的，但我们考虑的是产品扩张之后他们的表现会好比过去多少。我们*先选择了华盛顿特区作为第一个推广的新市场，结果ARPU(每客户月平均收入)增长了300%以上，然后我们调低了CAC(因为网站浏览量和客户转化率都上升了)并相应缩短了回收期。

嘣!伟大的企业就是这么做出来的。我们提前做了功课。我们*先在市场测试了产品的一个简化版，为的是在大量**前验证产品/市场匹配情况，我们开发软件来处理司机路线、物流跟踪、仓库管理、照片处理等“普通事情”的复杂性，我们还扩大产品来测试扩张后我们的转化率会不会变得更好。

我们的软件还让我们可以提供：更好的拣货时间窗口、“上载员工”更好的利用率并且推出新的产品和服务(因为还在开发阶段这里不便透露)。

如果你开了公司正在开发产品然后进入孵化器或者准备天使/种子轮**却没有考虑过市场规模和市场结构的问题的话，我只有一个问题要问：为什么?

3、既有者的优势和劣势

好了，现在你应该知道你的行业的市场规模和市场结构了。你应该了解价值链的每一部分价值被谁把持了。但是你也应该理解既有者的优势和劣势以及对方对你的成功会作何反应。

比方说，在一个你打算分销机票的行业里面，你需要思考他们什么地方会对你施加影响，什么地方影响不了你。你的公司刚开始的时候既有者的反应一般都是不予理会，因为你太小了太没有分量了。不过一旦看到你发展，他们就会提高对你的兴致，可能会分析你的商业模式和潜在影响。如果你开始大获成功的话他们一定会做出反应的。

作为投资者这就是我的真实想法。如果你不成功谁会理你呢?我们投你是当然是假定你会取得成功的。好了，假设你会成功那我要问你了：“你发展了以后既有者会打算怎么办?”

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