不同时期的创业企业应该怎样做？

　　每个企业都有自己的创业时期，而且创业也有很多个时期，想要成功创业，就必须要把握好每个时期应该做些什么。这样才能让你更容易创业成功，以至于*后发财致富。那么，你知道不同时期的创业企业应该怎么样做吗？　　高速成长的创业企业，经常不过几年时间，就从三五条枪扩张到几十、几百人甚至更大的队伍。其间的项目尝试和取舍，用我一位同事的一句玩笑话形容颇为恰切，“像UFO一样，不知道什么时候来，也不知道什么时候走”。这是创业成长型企业的常态，也要求研发团队具有能力柔性，可快速应变。　　CEO，特别是非技术出身的CEO，往往希望技术团队尽善尽美。**技术团队的词典里没有“做不到”，只要无止境地要求自己。然而，哪怕是很小问题的解决都需要时间和精力，甚至**性。因此，一个合格的CTO（*席技术官）应该与CEO、业务团队达成共识：今天能付出、愿意付出多大代价，解决多大的技术问题。创业早期的CTO应有的核心追求是：让公司技术实力、研发效率、研发质量或研发成本管控，与同业相比有优势。一定要去思考和寻找，到底哪个要素作为优势更靠谱，对公司和业务更有价值。　　早期的时候规模小，资源极度匮乏，人力资源严重不足—三五个人，未必认识技术高人，认识也未必愿意冒风险加盟。这是创业企业，特别是互联网业成长型企业早期*基本的特征。在此阶段，CTO的基本思路是把团队的力量用到**，绝不浪费，哪怕某个人只会写文档。CTO要让技术团队明白，公司不是请你来搞纯技术研发的，个别人可以纯技术导向，但整个团队的目标是用技术能力实现某个特性的产品，为用户和客户**价值。　　认清团队能力的极限 一方面，CTO要看清业务的需求，知悉“做什么”；另一方面，CTO也要评估现有技术团队的能力极限，与管理团队、业务团队进行充分的沟通。否则，好高骛远去构想，不仅使团队能力难以充分发挥，甚至会负效果，费力不讨好、瞎折腾。　　认清极限除了要用到**，更重要的是做好规划。对于基础架构和基本效率这种“牵一发而动全身”的关键问题，CTO务必要对现有团队能力作**的评估，能不能在合理期限内解决它？如果不能，就要争取资源，恰如其分地构建团队，分配好各个职能、角色的比例。其次，要根据业务发展可能的方向规划技术能力建设，比如，弄清楚若业务按月30%的速度成长，3个月后对技术的要求是什么。别掉链子，有规划不等于没有突发状况。早期评判技术团队成败*核心、*关键的标准，就是不要掉链子。　　我们有个“问题不过夜”的原则，否则不知道明天会发生什么。比如，支付系统堵塞，务必要在当日基本确定问题的关键原因。技术手段*本有其自身规律，该多久就多久，休克疗法很可能适得其反。不过，*本之前可以先隔离它，弱化其影响，或至少通知业务团队，某指标到某个水平就会发生。这样业务团队可发布公告，降低用户预期，*大限度减弱冲击。　　CTO要更多把自己视为创业者，而非程序员、科学家，要为业务成败而非团队能力的自豪感负责，*怕技术管理者认定非得我搞定不可，对借助外力有抵触，不愿向他人咨询、请教，结果不仅误了自己的大好时间，也“凉拌”公司业务。　　快速学习能力是基本功 做C++就不能、也不想做网页，这对早期技术团队，尤其是十人以内的公司来说，是不可接受的。早期技术团队成员无论从心态和行动都应该是“需要做什么我就做什么；就是没有学过，给我两个星期，基本上能干活；一个月后是熟练工，两个月后就是高手”。快速学习能力是**技术人员的基本功。