公司如何培养新员工方法?

公司如何培养新员工方法?　公司怎样培养新员工?以下是3158小编分享的公司将如何培养新员工。

不管是带部属，或是带项目，要达成目标不能再像过去只是自己努力就好，还必须让团队一起帮你。但这些“帮忙”，有时在你眼中，根本就是“扯后腿”。“不是都讲过了，怎么还做成那样?”“动作那么慢，我自己做还比较快!”不禁感叹，都已经这么忙了，为什么还得花时间来处理这些“别人的问题”?

但这些真的是“别人的问题”吗?曾带领日本无印良品V字型复苏、从*额亏损到创下1620亿日元史上*高营收的前会长松井忠三指出，**者的角色有两个层面：一是“人的层面”，也就是培育部下;二是“工作的层面”，想办法让业务顺利进行，这两者必须同时做到才行。

但很多人都只把心力放在工作层面，当“人”没有机会成长，自然也就无法成为有效的助力。所以松井强调，就算你不是主管，只要你在公司拥有一名后辈或部下，就必须正视这件事，因为“培育别人，就等于培育自己”。

琐事，也让对方知道“做的意义”

很多**的人都会嫌年轻部属或同事抗压力低，一遇到挫折就放弃，甚至离职。但在回应这个问题前，必须先理清“为什么年轻人待没多久就离职?”

或许理由不一而足，但想象得到的**个原因是，他们尝到了理想与现实之间的落差，也就是所谓“现实的冲击”。

新人进公司时，都带着希望与理想，但实际上，公司却是在乍看之下充满矛盾的情境中运作的;而且，就算新进员工自己有想做的工作种类，公司也不会天真到随随便便就让他做。面对如此严峻的现实，年轻员工不禁会觉得“这个世界和我想象的不同”、“应该有比这还更适合我的工作”。

碰到这种情形，松井认为，*好的处理方法是“事前就让他认清现实”。无印良品对于已决定即将采用的员工，会让他们到门市打工。就算是过去时常来消费的无印良品粉丝，等到他实际站在店里工作时就会发现，自己过去怀抱的想象，与现实的状况是截然不同。

光是站着做事本身就很辛苦了;另外像是把厂商送来的商品运到仓库去、把商品从仓库运到门市来之类的大量体力劳动;在商品品项较多的分店，还得要记住所有商品，搞不好还会遇到顾客提出一些让人觉得没道理的抱怨。像这样事前让他们体验**线的工作，反倒能让当事人先做好心理准备。

等到他们成为新进员工后，公司便要视之为组织的一员，好好让他理解公司秉持的哲学、理念，以及价值观等思维。例如在刚进公司时，很多人可能曾被交办过打扫、泡茶、检视影印纸之类的工作，这些都是和业务无直接关联的杂务，或许会让人觉得“真麻烦耶!”然而主管必须带领他们思考“为何需要这样的作业?”、“这项作业有什么样的效用?”之类的目的与理由，否则他们一定只会排斥。这就是化解“现实的冲击”的方法。

用“想要理解他人”的态度面对失败

人生很漫长，永远都能重新站起来，没必要把一次失败就当成一切完蛋。和那些不知挫折为何物就一直成功的人，这种从失败当中改变了自己生存之道或工作方式的人，反倒更能成长为有实力的社会人。松井断言，在商业的世界里，懂得何谓失败的人，会比不懂失败的人要强上许多。

一个人会因为什么事情的启发而冒出成长的嫩芽，没人知道。或许也有一些新人，和同期进公司的同事间有些落差，或迟迟没有成长。假如你是这种新手的主管，请你谨记要用长远的眼光看待部下。但有一件事很重要，必须要带领对方建立“想要理解他人”的态度。

不考虑别人立场的人，无论做什么都不会顺利。工作不是只靠自己就能完成，除了同单位团队外，还得和其他部门、往来对象一起合作推动。一方面正因为失败过，所以比谁都还更能为对方着想;另一方面也可以不至于过度相信自己的能力。无论沟通技巧好或不好，只要展现出很想理解对方想法的态度，永远都有复活的可能。

善用间接称赞，让部下更感动

每个人都会有“希望得到肯定”的感受，当别人称赞自己时，没有人会觉得不开心。只要能确切感受到自己的存在或行为，并得到适切的评价，人们就会在高度的满足感下，维持“我想要再多努力一点”的工作动机。

直接称赞本人固然也行，但松井常用的方法是“间接称赞”。不是直接向对方讲称赞的话，而是经由第三人告诉他“我在称赞他”这个事实。

松井会在杂志等媒体找自己采访时，告知对方：“如果要针对这个主题采访，请你去找这个单位的这个人。因为，无印良品在中国的事业之所以能够成功，都多亏他的功绩。”等到采访的人去找这位部下访谈时，必定会提到“松井先生基于这样的理由，**我们来采访您。”这会使得部下觉得“**这是在肯定我的工作表现”。

有一种在营销中常用的心理效果叫“温莎效应”：与其由当事人自己**“这个很棒”“这个很好吃”，交由没有利害关系的第三人传达，反倒更能让人相信、更能给人好印象。亦即，口碑营销会比直接自我宣传的效果来得好。

“间接称赞”就和这种情形相同。像这样，把赞许的话传到他本人耳时，他就会开心于“竟然这么肯定我”，工作动机也将因而提升。

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