如何管理好“整合经理”

近年来，CEO们经常会在发生大规模合并或收购之后指派中高层主管人员暂时脱产半年到一年，担任整合经理，帮助**公司的整合工作。然而，尽管整合经理能在实现公司合并目标方面起到重要的作用，但是，如何具体发挥这种作用却常使CEO们伤透脑筋，这是因为他们大多缺乏公司合并的经验，因而也无章可循。于是，很自然，整合经理们的工作成效也就因此而参差不齐了。

让整合经理尽早就位

时间的安排至关重要。人选确定后，CEO必须在合并正式宣布前一个月左右让整合经理就位。整合经理只有尽早就位，才能详细了解公司合并的目标，进而**整合工作有条不紊、顺利**地进行。举例来讲，如果利用收购方的优势分销网络销售被收购方的产品是整合主要的价值来源，那么这一部分的工作就要尽快展开。了解了这个目标，整合经理可以在合并宣布之前即开始物色实现目标所需要的销售、营销和物流**。一旦合并公布，他们就可以马上开始工作，解决相关问题，而不会耽误任何时间。

另外，能够尽早和CEO以及谈判小组共事也能让整合经理了解哪些客户、人员和项目将会对未来合并的业务起到决定性的作用，并对可能的问题预先采取防范措施，把工作做在前面。

此外，合并交易中常存在很多不成文、非正式的谅解，对此，整合经理应在合并宣布之前就予以掌握。

如果对交易达成的过程没有一定程度的参与，整合经理就不会知道这些谅解的内容。如果缺乏对细节的了解，整合经理一开始就先天不足;而了解了这些内容，整合经理就能根据原则制定路线图，引导整合流程以及整合团队。在合并公布前就制定好路线图并同公司关键高层主管进行沟通，也可以让整合经理在开始阶段就获得实现快速整合所必需的高层支持。