揭秘茅台的四大战略误区

如同人的成长一样，人生观及其价值观的树立不同将对以后的人生道路影响至深。同样，伴随着企业的不断发展壮大，战略就越发地显得重要。

企业制定一个时期的战略纲领不仅仅要依据企业所面临的各种不同的内外环境形势审时度势而定，更重要的则是制定战略的出发点——战略观，即企业为什么要这样做?制定此项战略的目的是什么?它能获得什么样的收益?等等。

国酒茅台，始终让国人引以为荣，但是现在，我们感到它的光环随着区域名酒的崛起，正在逐渐削弱。这种光环的削弱不仅表现在越来越多的酒界新生力量的快速成长对市场份额的侵占，还表现在茅台自身战略的失误上，这种失误并非是市场竞争中的一招一式之差，而是是否进行一场战争抉择的战略性失误，这种失误对茅台品牌的影响却是长远的。

战略误区一：扩张路线错误

近几年，茅台为了扩大产能，提高销售额，在贵州兼并了很多大大小小的企业，这些企业鱼目混珠，参差不齐。

目前，我国白酒行业已经开始从贴牌生产时期向垄断竞争转变。垄断竞争初期，*主要的特点是以兼并、控股、入股等形式，实现企业间的强强联合。

茅台走兼并的路线符合垄断竞争的发展特点，但却不符合白酒行业发展趋势。从2004年起，白酒企业陆续改革完毕，改制后经营灵活的民营地方**酒企开始奋起**，受消费者消费回归的影响，市场占有率快速提升，在这种情况下，跨多个地区销售的品牌越来越难做，要想做成全国品牌更难。

茅台兼并本区域市场有它的中长期目标考虑，短期内能够快速扩张，增加基础力量，但是从长远发展看，地方强势企业必将力歼散兵游勇，不利于茅台长期发展。