四川分站
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病因：商业环境急剧变化，看不清未来方向
焦虑指数：★★★★☆
患者名称：万科
患者年龄：30岁
所属行业：房地产
焦虑描述：前有“天花板”，后有“追兵”
2014年对于万科，将是一个特殊的年份。业界估计，2014年万科销售额将超过2000亿元。这意味着，这家世界上最大的房地产开发商仅仅用了5年时间，就完成了1000亿元到2000亿元的跨越。
然而，在这个充满不确定性的时代里，这样的速度和规模却只会让万科感到压力和焦虑——万科面临的不仅是行业“天花板”的时间逼近和资本市场的看淡(2013年万科地产股价跌去了19%)，还有7家跨过千亿门槛的“追兵”，更有面对互联网改变传统产业的革命浪潮。
这是一个随时可能出现颠覆者的时代。那些曾经创造无数辉煌的核心竞争力正在成为企业的束缚，不改变就意味着死亡。在2013年即将结束的时间里，郁亮带领万科的管理层团队，先是造访阿里、腾讯总部向马云、马化腾等人请教，后到海尔参观访问，听张瑞敏和海尔执行副总裁周云杰的演讲;2014年的春节刚过，2 月11日上午，郁亮就带着80多名万科员工、11名中城联盟的朋友赴小米取经;在万科的总部，会不时看到来自不同领域的专家为万科的管理层讲课，包括身为 90后的马佳佳在万科的演讲——房地产迟早被颠覆，90后压根就不买房!
2013年7~10月，郁亮等众多地产大佬不断提起“行业天花板”的话题。至于“天花板”出现的时间，公认是可能在 2018~2023年间。对此，郁亮并不回避。在 2013 年 5 月底他就曾表示，“中国住宅市场每年销售 1000万套住宅，不可能永远保持这样的增长速度;万科年销售额达到万亿元不太可能，这是规模增长的极限”。
其实，从2009年万科宣布进入商业地产时，万科的转型就已开始。然而，拥有千亿元规模的庞大身躯，要想顺利完成转型并不容易。一旦转型失败，现有的庞大土地储备、已经发展成熟的产品线、乃至于发展成型的房地产开发团队和管理架构，都将会变得“面目全非”，甚至可能让企业步入危机，这对于万科无疑是难以承受的风险。
千亿级房企不断增加，也让万科行业老大的地位开始受到威胁。据说绿地集团董事长、总裁张玉良的2014年新年愿望之一，正是把万科从房地产行业老大的宝座上拉下来。
几年间，万科进军商业地产、养老地产、挥师海外，一些细微的变化已经在悄无声息地进行。
但是，海外市场尚未为万科的销售业绩带来贡献。郁亮也说，“国际化”并不是万科第4个十年的标签，国际化对万科只是一种探索和尝试，需要较长的时间来逐渐完成，万科未来十年都不可能把主要业务放在海外市场。
而养老地产蛋糕虽然诱人，但经过几年的探索之后，盈利模式却让涉足者困惑不已。万科相关项目负责人表示，养老地产项目在关于适老化的设计建设方面已不是问题，问题是后期的医疗、护理等服务配套还跟不上。
观察万科的商业地产项目，三大商业产品系列“万科广场”品牌、写字楼“万科大厦”品牌、社区商业“万科红”品牌等都在运作。但房企在商业地产领域的疯狂扩张，万科耳边不停响起“饱和”的警示。郁亮就曾直言：“很多持有物业(商业地产)是不受欢迎的，我觉得千万不要说固定资产多了就优秀。”他进一步表示： “在网购时代，商业购物中心是越来越受打击的，所以万科对此非常非常慎重，不是说我有兴趣，我是没办法才做一点。”无奈之下的选择本就缺少激情。金隅万科广场设计模仿太古，运作却模仿凯德，万科副总裁、北京万科总经理毛大庆曾说“7年收回成本”，但能否实现还是未知数。
没有远见会在将来死去，但无视眼前的盈利却可以让一家企业迅速面对死亡的威胁。万科真正要破局的，是在转型中完成资本和利润点的逐步转移。事实上，除了商业地产和养老地产，万科在许多方面做了试验：比如第五食堂、万物仓、幸福驿站等一系列小区配套。于是，当2013 年 6 月末，郁亮透露“城市配套服务商”是万科的转型目标之后，在2013年10月底，万科成为徽商银行未来的大股东，被业界称为前所未有的产业方向选择时，万科做社区金融的决心似乎已定。
“万科下一步的商业模式是将产业链的上下游全线打通，利用万科充沛的金融资源为其提供服务，吃定供应商和业主，以获得更高的利润。不出意外，万科在搞定银行金融通道后，下一步定会和互联网公司合作，将这种金融服务变得更加便利化、互联网化，符合现代消费趋势。”按照毛大庆透露出的信息：之前的“小动作”仅仅是开始，随着万科转型的深入，无论是重塑自身还是浴火重生，都不会云淡风轻。
诊断书：把心治好
商业最大的风险在哪里?不是不知道怎样做，而是不知道做什么。看不清的未来，意味着极大的不确定性。凡客的陈年曾说过一句话，“我永远不知道明天互联网会发生什么”。在这样一个时代，做3～5年战略规划，缺乏实际意义。
谈及令人眼花缭乱的商业变局，许多企业老板都感到眩晕：“未来到底会怎么变啊，这么快的变化和节奏，传统企业能跟上吗?我们可不是靠风险资本经营的，我们这把老骨头跟着互联网企业折腾几下，会不会散架啊?”
“让我们重新定义电视，同时，送别‘三星电视们’即将逝去的青春。”超级电视发布前，乐视网董事长兼CEO贾跃亭在一封内部信中谈到，“传统的电视已经几十年没有改变，但当互联网用户们的需求日益增多，‘三星电视们’，或视而不见，或力不从心，或尾大不掉;他们，在拥有现在，还是失去未来间纠结。也许，他们，是一台完美的电视，但依旧只是一台电视，而我们断言，电视已死。”
与同规格电视相比，“两倍性能、一半价格”是其抓住用户的第一个要点。之所以超级电视能做到这一点，因为在乐视的规划中，硬件本身所产生的利润不是他们所要的，他们所需要的是从服务中收费，而这与互联网产品的精神如出一辙。
四年前雷军做小米，一年前乐视做电视机的时候，传统的手机、电视制造企业不但没有感觉到危险，还在一旁等着看笑话。现在，已经没有人敢小觑互联网行业的任何一个微创新。
面对焦虑，你甚至无法选择逃避。总有人以为，封闭自己、拒绝变化，就可以用种种手段阻挡潮流。殊不知，阻挡潮流换来的暂时苟延残喘，不仅会错失转型机会，而且最后无一例外会死得更加难看。今天阿里巴巴很火，明年后年不一定，说不准就被微信替代了。腾讯曾经搞过类似阿里巴巴的电商，但失败了，今天的微信却成功了。所以，企业在日新月异的变化下，只能制定有效的1年战略，策略战术变化以周为单位，这样才能保证企业的与时俱进。因此，企业会越来越累，因为越来越快，传统企业时代的舒服日子一去不复返了。
在“焦虑”状态下，开放是最好的心态。与其等着被颠覆，不如自我革命，全面拥抱变化。
