第一道天堑解决的是产能的问题 第二道天堑解决的则是资金流的问题

早期，娃哈哈通过赊销的方式发展经销商，这也是当时主流的模式。但这种模式会带来严重的现金流问题，娃哈哈当时每月应收账款超过3000万元，*严重时高达1个亿。宗庆后觉得自己不能永远被经销商**，便要求经销商先交**金再提货，**金也不白交，娃哈哈会向经销商付高于银行存款的利息。

那是一个三角债盛行的年代，经销商哪里受得了这个，他们**得比杭罐的员工还厉害。而娃哈哈内部也担心此举会激怒经销商，导致产品销售失利。还是在一片叫骂和质疑声中，宗庆后“一意孤行”，他内心只有一个信念：我的产品好卖，你不卖亏的是你自己。

果然，经销商**了一阵子就歇了，他们发现不卖娃哈哈的产品不划算。后来双方结成互惠共赢的“联销体”，把娃哈哈的产品卖到全国各地。宗庆后曾自豪地说：在**那曲，地上除了牛粪就是娃哈哈的瓶子。

上面两场大仗都需要勇气，但却不是硬仗，真正的硬仗要跟真正的对手打。对于宗庆后而言，这个对手是欧洲食品*头——法国达能。

1996年，达能、香港百富勤与娃哈哈集团成立合资公司，前两者共持股51%，其中达能占35.7%，97亚洲金融危机时，达能又趁机收购了百富勤的持股，超越持股49%的娃哈哈集团，成为控股股东。

2000年之后，达能大举入股娃哈哈的竞争对手，如乐百氏、梅林正广、光明和汇源，与此同时，它则不断否决宗庆后扩充娃哈哈产能的提议。

达能的种种举措让宗庆后心急如焚，疑窦丛生。为**娃哈哈的发展，宗庆后动用几十亿自有资金建了90多条生产线，以代加工的方式与达能控股的合资公司合作。2005年，达能新任亚太区总裁范易谋试图清理代加工厂，并谋夺属于娃哈哈集团的娃哈哈商标。